Llegó el terremoto del año 2010 y para las empresas de servicios públicos (teléfonos, agua, electricidad, etc.) se desató una emergencia mayúscula.

Conozco el caso de una que fue particularmente dramático. La casa de su Gerente de Operaciones había sido afectada. Además, el gerente, tenía que multiplicarse por cinco para enfrentar todas las situaciones de emergencia. Ciertamente no daba abasto.

En este caso en particular tampoco había alguien capaz de apoyarlo efectivamente, menos aún de reemplazarlo. La continuidad operacional estaba muy afectada.

Lección aprendida: es necesario tener identificado un sucesor

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Un gran número de empresas desarrollan planes estratégicos de negocios anualmente, en los que se da por descontado que las personas pueden enfrentar los nuevos escenarios que proyecta el negocio. Es poco frecuente que estos incluyan un plan estratégico del talento que les permita estar preparados. Para qué hablar de las contingencias y crisis.

Está de mucha actualidad la preocupación por la cantidad de trabajos que se perderán por la irrupción de la tecnología y la inteligencia artificial, sin embargo, no existe una conexión entre el plan estratégico y estas materias, principalmente porque se las ve lejanas.

La creación y actualización de Planes de Sucesión y de Carrera, al menos anualmente, son procesos claves para gestionar el talento en una organización.

Los objetivos de estos procesos son:

• Generar planes de entrenamiento y desarrollo alineados con la estrategia.

• Asegurar la continuidad operacional de la empresa.

• Identificar los talentos ocultos en la organización

• Motivar y retener al personal clave de la empresa.

En la práctica, toda empresa que tenga como objetivo expandir sus actividades, abrir nuevos mercados, adquirir nuevos negocios, debe tenerlos. Si no lo hace corre el riesgo de no poder enfrentar una crisis o no disponer de personas para asumir nuevos desafíos u oportunidades.

Plan de Sucesión:

Un plan de sucesión, consiste básicamente en tener identificados a los empleados que sean capaces de suceder a los actuales ocupantes de las posiciones críticas de la organización.

Esto, que puede parecer muy fácil, requiere tener las respuestas para las siguientes preguntas como:

¿Cuáles son las posiciones críticas de la organización?

Naturalmente que las posiciones críticas son el C-Level, pero la verdad es que es posible que no todas las puestos gerenciales o ejecutivos lo sean. Y también es verdad que existen cargos en los niveles intermedios de la empresa que pueden ser críticos.

La identificación de posiciones críticas es un tema que trataré con mas profundidad en un artículo próximo.

¿Quienes ocupan estos cargos críticos?

La importancia de responder esta pregunta es determinar si la persona que ocupa el cargo i) ha alcanzado su nivel de incompetencia (Principio de Peter) o ii) demuestra tener potencial y competencias para asumir otros roles.

¿Quiénes podrían asumir estos cargos si el actual ocupante no estuviese?

Esto requiere que tengamos un pool de talentos, con información del potencial y competencias blandas, además de su experiencia profesional dentro de la organización.

Desde este grupo, debieran surgir los posibles sucesores, para cada posición crítica tal como se muestra en el diagrama que sigue.

Otro aspecto importante de este proceso es identificar cuales son los talentos ocultos

Es muy posible que existan personas talentosas en posiciones no críticas y que es necesario desarrollarlos.